文章总结： 文章指出战略思维核心在于人的思维方式，提出认知格局、决策执行、发展变革三维度七特质：总揽全局、长期主义、问题导向、敢于决断、博弈对抗、自我批判、创新求变，强调个人与组织同构，可用同一框架做人生战略管理，以持续更新能力应对不确定环境。 综合评分： 72 文章分类： 安全意识,实战经验,安全培训,其他

认知、决策与发展：一个青年学生对战略思维的理解

原创

知远所

知远战略与防务研究所

2025年12月24日 13:19 江苏

鸿行/文

做出战略、执行战略，最终管理的对象都是人，战略管理的决定性因素也是人——是那些真正具备战略思维的人。对于战略思维，美军认为，将军是战场上开展战略谋划、追求胜利的领导者。这种表述背后，其实都指向同一个事实：战略的核心在于人的思维方式。在今天这种技术快速变革、不确定性明显上升的时代，再精巧的战略方案，最终也要落在具体的人身上去理解、判断和执行。因此，讨论战略之前，先回到“人和思维方式”本身，其实是在回答：谁有资格、也有能力来做战略规划？

战略思维包含以下几个重要特质：总揽全局、敢于决断、创新求变、问题导向、博弈对抗、长期主义、自我批判。为了更清晰地理解它们之间的关系，我们可以从三个维度来梳理：一是认知格局维度，二是决策执行维度，三是发展变革维度。

认知格局维度：总揽全局、问题导向与长期主义

在认知格局维度上，笔者认为总揽全局、问题导向和长期主义是最基础、也最关键的三个特质。

首先，“总揽全局”提供的是空间上的广度。只有站在更高的视角，才能看到问题的全貌，理解各个要素之间的联系，避免陷入局部最优甚至“只见树木、不见森林”的状态。战略思维的起点，不是某一个具体动作，而是能不能从整体上看清“棋盘”。

其次，“长期主义”提供的是时间上的深度。光有广度还不够，看到之后还要愿意、也有决心长期投入。长期主义意味着：在看清大势和方向之后，能够在更长的时间尺度上持续深耕，穿越各种短期波动和困难，而不是在每一次小起伏面前轻易动摇。

最后，“问题导向”则是把广度和深度“拴”在现实上的那根绳子。总揽全局也好、长期主义也好，都不能脱离实际问题空转。问题导向提醒我们：所有的分析、所有的坚持，最终都要围绕着要解决的关键矛盾展开。理论离不开实际，实际也为理论提供源源不断的素材；理论的发展是为了更好地指导实践，二者必须在问题上汇合起来，才不会变成空谈。简单说，总揽全局决定“站多高、看多广”，长期主义决定“看多远、能不能走完”，问题导向则决定“是否始终踩在现实的土地上”。这三个特质合在一起，才构成了一个具备战略思维的人在认知格局上的基本底色。

决策执行维度：敢于决断与博弈对抗

在决策执行维度上，“敢于决断”和“博弈对抗”是两个非常核心的特质。

首先是“敢于决断”。现实中的决策往往是在信息不完全、时间不充裕的情况下做出的，我们不可能等到一切都看得完全清楚才行动，那样往往意味着机会已经溜走。真正的战略思维，要求在大方向基本判断清楚的前提下，敢于在不确定中做出选择，把更多时间投入到实践中，通过行动不断修正和完善，而不是永远停留在犹豫和比较之中。当然，敢于决断并不意味着冲动行事，而是在有限信息下做出相对合理的判断，同时预留出调整和纠错的空间，是“在行动中继续认识”，而不是等到一切都确定才出手。

其次是“博弈对抗”。笔者对这个概念的理解，可以用一个太极图来比喻：在博弈中包含对抗，在对抗中也包含博弈。从哲学上看，任何关系都不是一成不变的，竞争与合作、冲突与协同往往交织在一起。古话说，“没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益”，说的正是这种矛盾对立统一的关系。战略决策不是机械地“非黑即白”，而是在复杂形势下，为自己设定一个合理的波动区间，在竞争与合作之间灵活切换，但始终不偏离自身的根本目标。在实际工作中，这种博弈对抗往往体现在：既要敢于与对手竞争，也要在合适的时候寻求合作共赢；既要维护原则底线，又要在战术上保持灵活机动。

用矛盾法则的话来说，就是：事物内部总是包含既对立又统一的两面，正是这种矛盾运动推动着事物的发展。战略中的博弈对抗，也是如此。一方面要敢于争取、敢于碰撞，另一方面也要懂得权衡和妥协。这种把握分寸、拿捏火候的能力，正是战略思维在决策执行层面的体现。

发展变革维度：自我批判与创新求变

在发展变革维度上，笔者把“自我批判”和“创新求变”看作战略思维中的内外两个方向：自我批判是向内的反思，创新求变是向外的突破。

先说自我批判。世界是不断发展变化的，人的认识必然带有阶段性和局限性。实践中总会出现偏差和错误，真理也只能在“实践—认识—再实践”的循环中不断靠近。对一个具备战略思维的人来说，自我批判不是可有可无的“附加品”，而是必须具备的基本品质。它意味着承认自己原有判断的局限性，敢于在实践中不断校正和修订，而不是把某一次阶段性的成功当成最终答案。笔者更愿意把自我批判看成是一种“从1到100的能力”。从0到1可能靠灵感、勇气和机会，而从1到100，则需要在一次次实践中暴露问题、承认问题、解决问题。发展是矛盾推动的，只有在不断发现和解决矛盾的过程中，才能真正看清局势、提高能力、升级自己的战略判断。

再说创新求变。这是面向外部的那一面。一个真正有战略思维的人，不能只停留在内向的反思上，还必须敢于向外探索新的可能性。创新可以为组织注入持续的活力，也是引领发展的第一动力。从战略角度看，创新求变不是为了“变化而变化”，而是在把握大方向的前提下，主动寻找新的增长点、新的路径、新的组合方式，为演进和迭代不断注入动力。

自我批判更多是向内“清障”，不断剥离那些已经不适应环境的旧观念、旧路径；创新求变则是在这个基础上向外“开路”，探索新的可能性和增长点。前者保证我们不会被昨日的成功绑架，后者保证我们不会被现有的路径锁死。对具备战略思维的人来说，自我批判和创新求变就像呼吸的两个方向：一收一放，既向内修正自己，也向外打开未来。

总体来看，这三个维度并不是彼此孤立的，而是互相支撑、互相牵引的。认知格局维度，决定了我们站多高、看多广、看多远；决策执行维度，关系到我们在关键节点上敢不敢出手、能不能把事做成；发展变革维度，则关乎我们能不能在变化的世界中不断修正自己、推动组织前进。换句话说，一个真正的“战略型人才”，既要在认知格局上看得高、看得远，也要在决策执行上敢做敢为、善作善成，更要在发展变革中不断自我更新、引领变化。从这个意义上讲，战略的成败，归根结底还是人的问题——取决于是否有一批真正具备战略思维的人，能够在不断变化的世界中，持续地看清局势、做出抉择，并推动组织向前。

个人发展视角下的三个维度

上文更多是站在组织层面来理解战略思维的三个维度。换一个角度看，其实每个人本身也在做自己的“战略管理”：如何分配时间精力、如何做出关键选择、如何面对变化。下面我尝试从个人发展的角度，对这三个维度做一些更具体的思考。

认知格局维度：把人生当成一盘“长棋”来看

对个人来说，如果想真正发展起来，首先需要学会把自己的人生放在一个更大的坐标系里去看，而不是只盯着眼前的一城一池。总揽全局，对个人来说就是：愿不愿意、敢不敢问一句“我这条路，五年以后、十年以后，大概会把我带到哪儿去”。

现实中，很多人并不是听不懂这些道理，而是习惯活在短期情绪和短期收益里，很少停下来思考整体布局和长远方向。如果缺少这一层“全局观”，后面的努力很容易只是在局部不断消耗。拥有了清晰的大局观，就不那么容易陷入在局部里面走不出来。时刻牢记，当前的抉择是为了全局服务的。

问题导向则提醒我：就算有了格局和目标，也不能忽略现实约束。如果只谈理想、不面对“我现在在哪儿”“当下最紧迫的问题是什么”，那所谓的“战略规划”就很容易漂在空中。对个人来说，一边抬头看路，一边低头走路，可能才是比较现实的状态。

决策执行维度：走出内耗，在博弈中前行

在成长过程中，笔者发现很多人（包括我自己）都会陷入一种很典型的状态：过度分析，严重内耗。总想把未来所有可能的路线都分析一遍，找出那个“绝对最优解”，结果是每一条路都能挑出问题，哪一条都不够完美，于是就一直犹豫、反复比较，时间在纠结里悄悄溜走，真正迈出去的步子却很少。看上去是在“认真思考”，本质上却是被“怕犯错”的心理绑架住了。

现实中的很多决定，本来就是在信息不完全、结果不确定的情况下做出来的。对个人发展来说，敢于决断不是指盲目拍板，而是在大方向基本靠谱的前提下，接受“没有完美方案”的事实，先选一个“足够好”的方案，然后把更多精力放到实践上，而不是一直停留在纸面推演和心理拉扯中。很多时候，“不做决定”本身也是一个决定，而且往往是代价最高的那一个。

在实践的过程中，“博弈对抗”这个特质就会不断被调动出来，而且它不只是和别人“吵一架”的对抗，更是一种综合的博弈能力。一方面，是和外部环境的博弈：和家人、老师、同学对你发展路径的不同看法，和现实机会的稀缺性打交道。有时候需要据理力争，替自己争取资源和空间；有时候又要在关键时刻把对抗转化为合作，从“非此即彼”变成“找一个大家都能接受的方案”。既不能一味退让，也不能凡事硬刚。

另一方面，还有一层是和自己的博弈。比如：长期目标和短期诱惑的对抗，自律和惰性的对抗，“想安全不出错”和“想成长要试错”之间的拉扯。很多看似是“外部环境的问题”，最后都会落在自己如何在这些矛盾之间做取舍。不想出错，和想试错进步之间就涉及到很艰难且复杂的对抗博弈。最后影响抉择的是个人的价值观。

如果说认知格局维度解决的是“看清楚”的问题，那么在个人层面，决策执行维度解决的就是“敢不敢、会不会往前走”的问题。很多人的发展，到最后并不是输在不知道该做什么，而是输在关键时刻下不了决心，或者在执行过程中被各种博弈拖垮了行动力。

发展变革维度：向内清障，向外开路

如果说认知格局维度更多关心“怎么看清”，决策执行维度关心“敢不敢走”，那对我来说，发展变革维度关注的就是：走在路上的时候，如何不断调整和升级自己，而不是一遍遍重复旧路径。

向内看，是自我批判。历史上很多真正有战略眼光的人，都有一个共同习惯：愿意跟自己“算账”。曾国藩几乎每天都要写日记、自省，检讨自己的言行和念头。他不是因为空闲，而是明白：不反省，就看不到自己的盲区；不看见盲区，就不可能真正进步。对普通人来说，自我批判未必需要形式多么隆重，但“时不时回头看看自己”，是非常必要的。它不是为了否定自己，而是为了诚实地承认：我可以做得更好一点，然后在下一步实践中尝试改掉这些问题。

向外看，是创新求变。个人发展过程中，迟早会遇到原有方法和路径不再好用的时候：以前那套学习方式、工作节奏、待人接物的方式，开始变得吃力，效果也不再理想。如果只是更用力地重复旧办法，得到的往往只是“重复的挫败”。创新求变的意义，就在于：在方向不变的前提下，敢于承认旧方法的边界，主动寻找新的做事方式。比如，在学习上，从“靠时间堆砌”转向“靠方法取胜”，尝试结构化笔记、刻意练习、以教促学等等；在工作和生活中，尝试新的协作模式和时间管理方式，让每一次改进都成为下一步成长的起点。

简单来说，自我批判像是向内“清障”，不断剥掉那些已经不适合自己的旧观念、旧习惯；创新求变则是向外“开路”，去探索新的可能、新的增长点。前者让我们不被昨天的成功绑住，后者让我们不被今天的路径锁死。对个人发展而言，发展变革维度提醒我：不管当下状态是好是坏，都不能停在“就这样吧”的位置上——既要敢于照一照“内心的镜子”，也要愿意迈出“改变的那一步”。只有这样，所谓战略性的个人发展，才不只是“定了一个好听的目标”，而是有能力、有节奏地，一点点把自己变成配得上这个目标的人。

个人与组织的“同构性”

写到这里，其实很自然会有一个延伸：上面一部分是从组织层面谈战略思维，后面又从个人发展角度做了对应分析。仔细想一想，其实并不是硬凑两个视角，而是因为——个人本身也可以被看作一个“微型组织”。一个人的时间、精力、能力、情绪、人际关系，某种意义上就是这个“小组织”的资源；而我们对未来的规划、对当下的选择、对自己节奏的安排，本质上也就是在做一种“战略管理”。

从这个角度回头看会发现：组织层面的那三个维度，其实在个人身上也有非常清晰的“投影”。认知格局维度，决定的是一个人愿不愿意、敢不敢把眼光放长远，愿不愿意跳出当下的一城一池，从更高的层面理解自己是在走一条怎样的路；决策执行维度，考验的是我们能不能在不完美的信息下做出选择，在各种博弈和拉扯中保持行动力，而不是被内耗和犹豫拖住脚步；发展变革维度，则提醒我们在不断变化的环境里，既要敢于照镜子、承认不足，又要敢于试新路、破旧局，让自己这个“微型组织”有持续更新的能力。

这样一想，“战略思维”就不再只是挂在组织、国家、军队头上的大词，而是可以落回到每一个具体的人身上：我们如何理解世界，如何做选择，如何对待变化，其实都可以用同一套逻辑来审视。站在宏观层面，它关乎一个组织能不能在复杂环境中活下去、活得好；站在微观层面，它关乎一个人能不能在漫长的人生中一边应对现实，一边靠近自己真正认同的方向。如果说组织战略是“在大尺度上安排资源和方向”，那个人的战略思维，就是在有限的人生里，尽量把每一步走得更清醒一点，也更坚定一点。

（平台编辑：黄潇潇）

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本文转载自：知远战略与防务研究所 知远所《认知、决策与发展：一个青年学生对战略思维的理解》